管理要做哪些事?

来源:ydsf-190    发布时间:2019-09-03 13:37:47

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| 杜书伍


 

导语 / 管理者、老板们很忙是不可争辩的事实,究其原因,固然比较复杂,但其中有一条重要的原因,就是许多管理者、老总不懂带人。带人就是带团队,带团队就是带野心、带欲望、带状态。会带人的领导,带出一群“狼”,不会带人的领导,只会带出一群“羊”。


     管理最重要的职责是“带人”与“管事”,所以,一名好的管理者,必须同时兼具这两项能力。然而,基层人才尚未担任主管职时,事实上很难真正历练“带人”与“管事”的能力;而且因无法预知其实际状况,主管也无从了解人才这两个面向的潜力。所以,如何透过组织的安排,平日就进行储备干部的培养,十分重要。


     不论是“带人”或“管事”,主管必须把握“循序渐进”、“由小而大”的原则,切莫揠苗助长。而且培育干部时,除了理论观念的了解外,更重要的是实际的演练与体悟,而这所需要的时间远大于理论观念的了解。所以主管对干部的培育,平常就要随时执行,才不会出现部门要扩充时,找不到干部人才的窘境。

 

     要训练质佳的基层人员具备“带人”的能力(“将兵的能力”),可以下列模式为之(见下图带人能力成长曲线):




     1.“暂时性”的带领一名新进人员。任务结束后若表现不错,可再重复此一“暂时性”任务数次。

     2.长期辅导一名新进人员(六个月至一年)。

     3.固定带一名同部门人员。

     4.固定带两名同部门人员。

     5.若有能力固定带三名以上的人员,就算具有“带人”的能力与主管的潜力了。

 

在此过程中,主管要注意下列事项:



先教导再观察,逐步提高任务的难度与复杂度。

注意其带人时,是否有让被带者有系统有条理的了解其职务内容。(系统结构能力)

观察其学习意愿、学习能力及投入度。

一旦部属在“带人”时出现认知错误时,要适时指正其盲点。并用部属听的进去、可以接受的方式,助其找出解决方法,并确实要求、追踪其是否确实改正。

部属带人遭遇挫折时,可以自身职场历练的心路历程与之分享。


 

     另一方面,培育基层人员“管事”的能力,则要用指派部属担任部门项目的方式来进行,以下为一可行的模式:

 

     1. 临时指派一件部门内跨个人的小任务。

     2. 指派其短期性中小型项目。

     3. 长期兼任部门内功能性职务。

     4. 专任部门内功能性职务(此为optional,因并非所有部门有此职务)。

 




     在此过程中,主管要相应注意下列事项:



观察其是否具备系统与结构的能力(执行能力);

观察其是否具备规划能力。

训练其具备阐述项目、计划的能力(执行能力);

逐步提升其与人沟通协调的能力(执行能力),最终而能将计划执行出来。


 

     组织里面并非经常有历练“带人”或“管事”的机会,而且每位潜力部属的能力与意愿与不尽相同,因此,每位潜力部属的“带人能力成长曲线”与“管事能力成长曲线”,也会出现不同的成长态势。也因为历练的机会相当珍贵,当主管发觉被培育的部属能力或意愿明显不足时,也应当机立断,将机会转移给能力与意愿较高的部属身上。

 

     而以上陈述的方法,是由基层主管如何培养基层人员具备“将兵的能力”来谈,相对而言,等于也在考验这名基层主管是否具备“将将的能力”。因此,更高一阶的主管(中阶主管),必须相对去观察基层主管“将将的能力”;进一步而言,倘使每一层级的主管都有相同的认知,组织即能逐级、逐步培养起扎实、质量俱佳的干部人才。



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